二、格力国际化经营战略分析
全球营销战略（Global Marketing Strategy）从上世纪80年代由哈佛大学Lecitt(1983)提出至今，历经国内外学者的广泛讨论，在理论模型和实证研究发展方面愈加成熟。其中Zou和Cavusgil(2002)所提出的整合性全球营销战略模型（IGMS）对全球营销战略的影响因素、战略表现和经营绩效之间的关系进行了详细的分析，是全球营销战略发展的重要里程碑。而后我国学者吴晓云等所提出的中国情境下的全球营销战略（CGMS）为中国企业的国际化经营战略提供了指导意义。本文将结合前人在理论上的发展，从内部发展驱动、外部发展因素、全球战略、战略绩效表现四个维度进行分析。
（一）内部发展驱动
1.市场导向
格力在海外布局时，以市场需求特点及其变化趋势作为其在当地市场开展战略的依据。公司通过寻找产品与当地市场的连接点，有效地在产品功能与当地客户需求之间搭建桥梁，并通过海外分支机构下沉细分市场，了解当下和未来本地的市场趋势，将本地发展趋势及时反馈至总部，帮助母公司进行全球化战略调整和制定下一步的研发重点。1998年，格力调研南美洲市场，开启了国际化战略的新大门。首先，南美洲位于南半球，巴西、阿根廷等地区气候炎热，正好与处于北半球的中国形成销售季节的互补，如果占领南美市场，将使格力电器销售淡旺季的区分有所缓解，年生产安排也更加趋向于均衡。其次，巴西作为南美洲最发达的国家，当时的国内生产总值占南美的47%，人口超过1.6亿，购买力强，空调市场正处于上升阶段。而本地的空调市场，品种单一，质量一般，多以窗机为主。此时，格力以“格力”品牌进行销售，以分体挂壁式空调机型填补当地市场空白。正是基于这样的前期市场调研，以当地需求为导向，让格力在刚进入巴西时就具备了极强的竞争力。如今，格力在巴西空调市场已经家喻户晓，成为了当地消费者首选空调的著名品牌之一。
市场是动态的，客户需求和当地的竞争关系也受经济发展水平、法律法规、文化背景等因素的影响不断变化。这要求“走出去”的企业在开拓市场前要做好充分的调研，必须对市场进行敏锐的洞察及时调整在本地市场的定位。因此，格力为更快更深度地了解市场，总部常通过多种形式外派员工常驻市场，加强市场开拓，加强与客户的联系和沟通，并定期地向国外市场对接各种销售数据，随时掌握国际空调市场的变化和需求；此外，公司还通过参加各类展会，和代理商进行交流和沟通，掌握空调技术和市场的脉搏，及时调整海外市场策略和业务模式，找准市场最佳切入点，合理调整海外布局。
2.人才培养
格力在2018年的财报中明确指出：“海外渠道继续推进‘垂直化’向‘扁平化’管理模式转变，通过实现渠道直营化和短平化，提高决策效率”，在海外组织架构方面，公司先后成立自主品牌管理中心、国际工程（项目)服务中心、海外电商管理中心及海外技术服务中心等海外销售服务机构等。在人才培训方面，格力强调要建设面向市场需要、支持销售全球开拓的人才队伍。据公司已发布的信息可知，为强化海外客户的培训支持，助力海外销售，公司建设了全球海外客户培训基地，编制标准化教材146门。同时，格力还组织开展“GlobalGree”海外全球巡回培训，该培训涵盖拉美、东南亚、欧洲等地区47个国家，累计培训1032场次，覆盖19199人次。另外，公司组织开展海外设计选型集中培训会、海外售后技术大型集中培训会等专项培训来推广公司主销产品，助力海外市场产品技术支持及品牌推广。
此外，格力特别重视对研发人才的培养。以旗下子公司模具厂为例，自主培养的人才比例已经占到45%，具有极强的稳定性，这对于关键技术的掌握与变革提供了长期有效的智库储备。
3.创新驱动
格力坚持把技术创新作为公司发展的核心战略，为研发提供了充沛的资源。在研发经费方面，强调不设上限。目前格力拥有强大的研发队伍，每年的研发成果在国内外获得多项大奖，特别是其“光伏直驱系统及其控制方法”专利技术在2013年时便被鉴定为“全球首创，国际领先”，这为其征战海外提供了有力保障。
技术的创新让格力加速了国际化战略方面的步伐，提升了格力品牌在当地人民心目中的形象。以进入巴西市场为例，格力引进了巴西第一条分体式空调生产线，改变了巴西空调市场窗式机占主导的局面，提高了空调使用的能效。而后，格力率先引进巴西第一台高能效的变频机。2018年，格力着手计划将最新式的光伏空调引入巴西。正是由于格力一直坚持技术创新，格力空调的品牌逐渐获得了巴西消费者的认可，改变了巴西消费者对中国产品“价廉物差”的印象。
格力研发在公司整体布局下，以市场需求为导向，带来了关键技术的革新，为格力国际化战略发展提供强有力的技术竞争力。2018年，格力基于环境温度-35℃稳定制热双级增焓技术的创新研究项目所开发的北美Ultra Heat超低温热泵多联机大容量上出风系列产品，切实解决了北美冬季制热的问题。Ultra Heat超低温多联机可以实现-20℃制热量不衰减，达到“国际领先”水平，并荣获全球首张UL低温认证证书。因此，成功签约美国水牛城温德姆酒店600冷吨项目，在美国市场提升自主品牌影响力。
格力在技术创新方面还着重于产业链条的延伸。目前“格力电器在家电制造的前端——工业装备领域已经走出了一条自己的道路，用六七年的时间投资几百亿用于工业装备研发。目前格力空调的工业装备和数控机床都是自己的，格力电器有120多个机床设备，机床换刀具只需要3秒钟。”目前，格力拥有全球规模最大的空调生产线与完善的家电产业链，为加快拓展冰洗等产业领域提供庞大而健全的上下游保障，这将为格力“走出去”提供完备的技术支撑。
（二）外部发展因素
1.竞争环境分析
受中美贸易战影响，中国当前面临着复杂的国际环境。美国及其附庸对中国实施遏制战略，制造各种贸易壁垒。国际政治环境、经济环境必将对包括格力在内的全球家电企业的进出口业务和海外生产基地布局等决策产生影响，中国空调企业必将会根据国际政治环境调整营销策略，加大对新兴市场的开拓力度，利用海外生产基地规避美国的贸易壁垒。从空调行业的竞争者方面来看，主要为来自中国、日本、韩国和美国的十几个知名空调行业所垄断：主要包括日立、LG、三星、大金、松下、美的、约克、开利、沃富、GE等品牌。
随着民众普遍重视节能环保，节能意识、环保意识也在逐渐地普及。空调企业迎合消费观念潮流，环保产品的销售占比将日益扩大。此外，随着物联网、大数据、人工智能等技术的发展，智能家居将成为未来家电行业发展的必然趋势，格力电器把技术创新作为支撑企业发展的根基，未来将有望在国际化市场迎来新的发展。根据BSRIA最新发布的市场研究报告显示，全球制冷需求增长的主要驱动因素是经济发展、人口增多、城市化以及孟加拉、巴西、加纳、印度、印度尼西亚、肯尼亚和越南等国气温的升高。欧洲市场也出现了大幅增长，消费者更青睐节能型产品以及采用更加绿色环保科技的变频产品。美洲和亚太地区市场增长趋缓，其增长率与全球增长水平基本持平，为3.8%；而中东、印度和非洲市场维持缓慢增长。中国和美国等空调主要市场也都呈现一定的增长。
2.本土文化融合
格力在早期“走出去”过程中，也曾遇到坎坷，为其国际化发展提供了宝贵的经验。作为外国独资企业，在巴西刚建厂时，因对巴西的法律法规和当地的工作文化不熟悉，格力没有按照当地的法律规定，每年按照通货膨胀率给员工涨工资；此外，因为早期对品牌及商标的不重视，格力空调公司的商标被当地独家代理抢注，格力只能以巨大的代价收购被经销商抢注的商标，以保障格力“走出去”战略的关键一步以及国际发展的品牌形象。
格力早期在本土化进程中遇到的这些问题，表现出的是公司从来源国而来的“过度自信”，忽略了本土化过程中对本地法律法规、当地文化等因素的了解与尊重。而伴随着本土化进程的不断深入，格力深耕巴西市场，从原有的“母公司文化”中逐渐解放，以更加开放的姿态融入到当地的文化中去，与当地员工共同努力，共同推动建设国际化品牌。据《福布斯》发布的“2018年全球最佳雇主”榜单，格力电器入围全球百强，排名第88位，在进入榜单的中国企业中位列第六。格力电器巴西公司总经理谢东波对外介绍：“目前格力空调已经在巴西全国各地建立起了分销网络，销售商达到300多家，销售服务网点超过500多个。我们实行本土化经营模式，就是用本土员工，采取适合本土的管理和经营方式，来达到公司业绩发展的目的。以巴西公司为例，格力中方员工的比例严格控制在5%以内。坚持以巴西籍员工为主的经营思路，取得了不错的管理效果。”目前，格力在马瑙斯经济特区已然成为重要的纳税大户，为当地在税收、薪资、就业等方面做出了瞩目的贡献。
3.“一带一路”、“粤港澳大湾区”、“国企混改”等利好政策推动
近年来，伴随着“一带一路”倡议的不断深化，格力在新时期新常态下，肩负“中国造”的使命，在沿线国家打造多个行业内标杆项目，如巴基斯坦瓜达尔港、肯尼亚-埃塞俄比亚变电站、冈比亚议会大厦、毛里塔尼亚非盟峰会酒店、喀麦隆体育场、赞比亚东方省医院等大型项目工程，让世界对中国品牌形象有了更加全面而丰富的认识。
公司以发展“粤港澳大湾区”为契机，旗下格力模具公司牵头筹建广东省科技厅领导的“广东省智能化模具设计与制造创新中心”，建设广东省智能化模具领域的创新平台，致力于构筑企业先发优势，瞄准世界前沿创新资源和技术，打造具有国际竞争力的产业高水平智能化模具技术创新平台，带动广东省智能化模具发展，并向国家智能化模具技术创新中 心发展。
2019年，格力在政府的支持下，开启“混改3.0”时代。作为一家完全竞争型的国际化公司，混改将促进格力公司在组织结构、决策效率、奖励机制、市场化运行等方面的变革，进一步优化企业的商业模式和竞争机制。有媒体称，中国国有企业“走出去”的过程中，其“国家队”的身份容易引发一些东道国的担忧，部分东道国甚至直接把国有企业和中国政府画等号，把企业行为看成是政府意图，把企业战略当成政府战略。此次混改将有效规避相关风险，进一步提升中国品牌形象。
（三）战略布局
企业进入国际市场的方式多种多样，总结而言，企业在进行国际化发展的过程中通常所采用的有五大战略布局和定位：市场推进的国际化战略、跨国并购的国际化战略、境外设置生产基地的国际化战略、技术输出的国际化战略、文化和价值输出的国际化战略。
（1）市场推进
许多品牌会采用“市场推进”的国际化战略,即在全球拓展中采用“先易后难”市场进入战略。先进入不发达国家，再进入中等发达国家，最后进入发达国家。这种路径的优点是非发达国家进入门槛低、品牌投入低、市场竞争低，市场大门更容易被打开和拓展。这种“先易后难”的市场推进战略被形象地称为“农村包围城市”。在目标市场选择时循序渐进，这种战略有助于企业知名度、美誉度以及运营管理能力的提升，有助于减轻品牌资源投入压力。但不发达国家市场号召力、影响力不足，企业及品牌形象较难扩展到经济发展水平较高的国家。
（2）跨国并购
伴随经济全球化进程的加快, 跨国并购战略也是企业国际化进程中常用的战略。跨国并购通常有几大明显优势：一是跨国并购能够立足东道国，从而绕开关税及非关税壁垒, 同时也通过兼并减少市场竞争对手；二是获取国外先进技术、接收外国企业的技术研发部门，使得自身企业尽快提升自己技术创新能力；三是利用所收购的企业的销售渠道和售后服务网络, 增加自身产品的销量。最终通过跨国并购形成管理协同、经营协同和财务协同的效应。
（3）境外设置生产基地
第三大战略是境外设置生产基地，一些企业自主品牌在海外建立工厂，从而将生产环节进行转移。建立境外生产基地的国内企业主要集中在技术相对成熟、国内市场需求相对满足且竞争激烈的行业。建立境外生产基地可以将成熟的技术设备和生产能力向外扩展，技术、设备、原材料、零配件等都可以作为出资物；还能够合理利用原产地资源，降低原材料采购成本；同时能够更接近当地市场，发展更多海外用户。
（4）技术输出
技术是一个企业、品牌的硬实力以及发展的原动力，而技术输出是国际化发展的关键抓手，通过技术输出与新兴市场建 立联系并获得新消费者群体。对于大多数企业而言，在海外直接品牌输出往往会遇到困难，便以技术输出作为切口，从而形成以技术输出为依托，进一步输出品牌新理念、新模式。
（5）文化和价值输出
文化和价值是一个企业的软实力，提升品牌溢价能力与价值最大化的根本在于品牌软实力的塑造与提升。输出文化和价值、构建品牌文化价值整合模式能塑造品牌持久的生命力，也有利于企业在全球竞争和文化交流中成为强势品牌。
格力在“走出去”过程中，根据不同国家和地区进行区分，对美洲市场、亚洲市场、中东市场等制定不同的市场目标，并针对市场情况采取了不同的国家化战略，同时进行了相应的品牌定位和产品定位，从而更好地制定当地的营销策略。格力在“走出去”的过程中，基于内外环境因素制定了“先有市场、后有工厂”的走出去战略，根据市场定位进行差异化分析，在营销层面制定了“整机6年包修”等高质量产品的定位，并在品牌方面进行“渗透”，制定“让世界爱上中国造”的价值输出战略。总得来说，格力在国际化发展的过程中采用了海外建厂、技术输出、文化和价值输出的融合发展战略。
1.海外建厂：“先有市场、后有工厂”
在积极响应国家“走出去”的号召下，格力坚持以“先有市场、后有工厂”战略为导向，进行国际化战略布局。针对不同地区，格力在“走出去”战略过程中，因地制宜，经历了从“产品走出去”、“资本走出去”、“技术走出去”、“标准走出去”的国际拓展战略。
格力公司在上世纪90年代中期开始进入巴西市场，1998年成立了销售公司，大力开拓当地市场，并在2001年建立了中国家电企业第一家海外工厂。2018年3月，格力电器中标由国家电网公司总包承建的巴西美丽山二期特高压直流输电项目，为该项目所有换流站提供全套暖通空调服务。此项目对环境温湿度、清洁度有着极高的要求，格力协调总部与巴西格力技术骨干成立项目组，赴实地考察，在当地实时进行技术指导，让中国技术再一次走出国门，承担关键项目的重要推动力量。近两年，随着格力品牌在全球空调行业影响力的提升，为“中国标准”走向世界做出了瞩目的成绩。2018年，作为中国代表团中唯一的企业单位，格力根据自身产品开发、标准制定的经验，在IECTC59PT63086《家用和类似用途空气净化器性能测试方法》标准项目组会议上提出诸多有价值的建议；2019年，格力再次参与空调与热泵国际标准会议，为“中国造”赢得了相关领域国际家电标准制定的话语权。
“先有市场、后有工厂”是格力“走出去”战略的代表作，而其根据不同市场的特色，所制定的针对性的业务模式，更是体现了格力在海外战略的稳健性策略。对于新兴市场，格力电器则选择了“借船出海”、“借鸡生蛋”等柔性渗透战略，针对巴西、巴基斯坦、沙特、美国等不同市场，格力电器采取灵活多样的市场经营策略。在伊朗市场，格力联合其他公司开展品牌推广活动，并用高质量的产品树立品牌形象，成为当地家喻户晓的“中国制造”和“中国质量”的标杆；在沙特市场，格力以重点培育格力牌、辅于适量专业型OEM大客户的策略重点发展，市场占有率居首；在越南，格力专注于家用空调市场，市场占有率稳步攀升。
2.技术输出：高质量保障
质量是格力拓展海外市场的敲门砖，而技术的发展是质量的保证。“整机6年包修”等质量保证，从国内推广至海外，代表的不仅仅是对自身质量的保证，更是以自身产品出发，极大程度地想客户所想，尽可能地优化客户体验，形成客户对格力品牌的关注与信赖。格力针对新时期“世界爱上中国造”的品牌理念，严格把控质量关，提出了完美质量管理模式。该模式由“四纵五横”的T9质量管理体系和“质量预防五步法”、“质量技术创新循环D—CTFP”管理方法共同构成，这是格力在质量管理领域多年实践探索的理论总结。通过“让世界爱上中国造”格力完美质量管理模式，格力明确了企业进行质量管理创新的途径和方法，极大地提高了创新的效率和效果。这一创新的管理体系在助力格力电器自主创新、自我超越，提升产品和服务质量，持续技术创新，增强品牌影响力以及改善经营绩效等方面作用显著，并带动上游产业链质量水平持续提高，推动了行业的质量进步。
2019年，格力在全公司发起一场“挑刺行动”，即以零缺陷、零售后、零维修为终级目标。格力董事长兼总裁董明珠女士在员工大会上提出：“不是国家标准达到了，你就做好了，国家标准只是门槛，这是法律底线，法律底线只是企业的基本标准，但格力电器不能满足这个标准，一切要以消费者使用感受为标准,格力电器要以零缺陷、零售后、零维修为目标。”以消费者的需求和体验作为最高标准，通过高质量产品来提升客户体验，让更多的客户提升了对品牌的信赖感和忠诚度，改观了大众对中国品牌形象的刻板印象。
3.文化和价值输出：“让世界爱上中国造”
格力在“走出去”的品牌建设中，以自主创新为核心，以“中国造”为使命，以价值共建为桥梁，为开启“让世界爱上中国造”的理念走出国门。在中提到，在社会化网络背景下，价值关系表现为：价值认知、价值认可、价值认同、价值共鸣四个阶段。同时，中国品牌文化价值整合模式中提到，中国品牌的价值嬗变分为四大路径：功能价值、情感价值、文化价值、精神价值。格力品牌在“走出去”的品牌建设中，正是基于这样四个阶段的价值进行输出，不断产生和当地客户的契合点，不断输出“让世界爱上中国造”的品牌价值。
第一阶段即输出功能价值：格力在进入海外市场的初期，以产品为载体，以经销商为主要的宣传渠道，让客户对格力从产品角度进行了接触与了解；第二阶段即输出情感价值：伴随着格力在市场占有率的不断提升，根据当地市场情况，结合当地客户痛点，格力开始进行自主品牌的个性化本土化宣传。例如在印度的广告宣传片就是深入融合印度文化特色，将省电这一功能突出，满足当地产品需求，获得价值认可。在泰国、巴基斯坦等多个地区的宣传中突出强调其“六年保修”的品质保证，通过客户承诺与公司一脉相承的服务理念获得当地市场的价值认同。
第三阶段即输出文化价值：对于相对成熟的市场，从关键意见领袖、企业文化、社会责任等角度切入，在消费心理、消费行为当等方面寻求价值观的趋向性，形成精神共鸣。例如在巴西，格力通过参与当地的社会公益项目，承担当地的社会责任，参与到当地奥运会等重大项目的建设过程中，以本地员工为重要依托，融入当地文化，参与当地重要文化建设；在巴基斯坦，依托当地合作的销售商本土化运作，在广告宣传方面使用当地明星，强调美好生活的概念，将格力自然嵌入到生活的概念中。并在当地设立了技术培训中心，专门为当地大学毕业生和技校毕业生提供免费培训和实习岗位，同时积极参与推进巴基斯坦政府空调产品能效升级政策的出台，依靠技术变革与创新分享融入当地的经济文化建设中去。第四阶段即输出精神价值：格力在近几年的传播中，总会传递格力的创新精神、工匠精神，同时传达“中国精神”，将“让世界爱上中国造”打造成一种精神符号。
在品牌建设“走出去”过程中，可分为三个阶段。第一阶段即品牌进入初期：由于对企业或品牌的社会行为缺乏了解，市场了解渠道多来源于品牌来源国所赋予的品牌价值，以及产品差异化所带给客户的最初印象。这一阶段，进入国利益相关者的本地化宣传在本地传播中具有关键性影响，而此时利益相关者（例如本地经销商等）的信息来源多依赖于品牌进入时所具有的价值。格力品牌在此前所获得的“2018 CCTV中国十佳上市公司”，参与的“凤凰全球品牌工程”等国内极具知名度的品牌奖项及项目，为品牌“走出去”提供了坚实的基础。
第二阶段即品牌扎根阶段：此时进入国市场上对于产品功能性拥有了初步印象，产品的传播不仅仅依赖于利益相关者，更依赖于本地客户的使用和口碑传播。此时品牌的传播重点更着重于建立客户联系，强化品牌背书，增加当地传播曝光率，提高大众群体对品牌的信任感和忠诚度。例如，2012年格力形象宣传片在纽约时代广场大屏幕首次亮相，向消费者传递了“中国的格力，世界的格力”的决心和信心。形象片每天播出40-160次，连续播出5年。格力由此成为在纽约时代广场广告投放力度最大、播出时间最长的中国企业。在新时期，格力更是搭乘国家“一带一路”倡议的东风，将格力品牌与中国制造相互背书，凭借在沿线国家的标杆项目，增加了在各国媒体面前的曝光率。
第三阶段即品牌价值融合阶段：这一阶段品牌被越来越多的大众消费者所接受，吸引了全球优质的员工和合作伙伴的加盟。产品为载体的营销进入了天花板困局，此时，文化融合和创新技术变革成为品牌建设的重中之重。“让世界爱上中国造”如何与当地市场文化融合，让“中国造”的概念与当地价值融合成为了格力在新时期品牌“走出去”发展的重要命题。而从目前公司的传播策略来看，格力担起“中国造”的大旗，打造从“中国制造”向“中国创造”，“让世界以优质定义中国制造”等具有使命感的概念，将优质和创新成为了新时期品牌价值融合“走出去”的解题关键。
4.全球网络：多元产业前瞻性布局
格力以空调起步，海外市场凭借在技术、销售等方面的经验多以空调行业进入海外市场，目前已经形成了广阔的全球市 场网络。随着智能制造行业的迅速崛起，格力在国内相关技术的积累已达到了多项“国际领先水平”。
全球化的网络资源优势，随着国家政策发展的利好性驱动，将为中国品牌“走出去”提供更加广阔的平台。目前，格力在布局智能家居方面，深入研究环境与人的行为与家电节能的关系，参与了多项标准的修订，开发自主寻优节能控制算法，使智能家居在环境舒适前提下实现节能。据2018年财报，在智能云平台方面，格力在全球自主搭建7大服务中心，可实现高稳定性、高安全性、可拓展性的优点，并与亚马逊、Alexa、Google Assistant、苹果Homekit、阿里link、京东JD Alpha等实现互联。
（四）战略绩效表现
1.业务绩效
从公司发布的年报数据可以看出，近五年公司在海外业务发展稳步上升，外销业务占总营业收入均超过10%。在2018年年初的股东大会上，格力公司董事长兼总裁董明珠女士表示：格力将在国际市场有巨大的发展空间，“一带一路走的是什么，我个人认为走出去的是中国的品牌、技术和服务。我们的市场会越来越大。”
2.战略绩效
目前格力自主创新的产品已远销160多个国家和地区，形成美国、巴西、南非、意大利、乌克兰、亚美尼亚、俄罗斯、越南、澳洲九大国家和地区为中心的全球营销网络。在全球用户超过4亿，与全球大客户建立了战略合作伙伴关系。全球市场占有率达20.6%。公司围绕“以产品为主线、以客户为中心”的营销体系建设、以服务市场掌控市场为目标，加大商用空调的推广和自有品牌渠道的铺设，保持产品快速更新换代。在架构方面实行由“垂直化”管理模式向“扁平化”管理模式转变，根据公司多元化全球型工业集团的发展布局，在多领域进行针对性培训体系建设。坚持以自主创新为主线，定期参与或筹备专业展会，在世界舞台展示中国制造的实力。
