2019年10月31日下午，华工“E企行”活动走进中集集团，以“中集精益ONE模式的构建之路”为主题，了解中集集团的ONE起航之路。此次活动得到了中集集团的高级顾问吴发沛、集团总裁助理秦钢、集团卓越与HSE中心的副总经理贾建宝、精益管理资深经理张志文、绩效改善经理郭书言以及新业务拓展部经理杨京京的大力支持，不仅毫无保留的分享了中集精益ONE模式的精华，同时在互动环节，就同学们关心的战略、创新等问题做了深入的讲解，让同学们获益匪浅！
参观中集集团总部大楼
活动伊始，跟随着中集精益管理资深经理张志文的脚步，参观了中集集团总部大楼的展厅，多维度的了解中集的集装箱、道路运输车辆、能源化工及食品装备、海洋工程、重型卡车、物流服务、空港设备、金融业务、产城发展、消防及救援装备等主要业务领域，让我们更深刻的了解中集在多个行业的全球领先地位。
参观结束，由中集集团卓越与HSE中心副总经理贾建宝为我们带来《精益ONE模式的构建之路》为主题的分享。
《精益ONE模式的构建之路》主题分享
37年走来，中集一直致力于运输和能源装备的制造和服务，从未改变。是世界领先的物流装备和能源装备供应商。在企业一直走来的路上，也同时面临着日趋严峻的挑战，如人口红利丧失、招工难、发达国家制造回流、一线执行力弱、员工培养无以为续、各职能部门配合度差等一系列的内忧外患，因此，集团总裁麦总希望构建一套可积累的持续改善体系，建立能够激发员工激情的管理体系，实现企业的发展的同时与企业共同成长，ONE模式的构建应运而生。ONE（Optimization Never Ending）寓意为持续改善，永无止境。ONE模式集改善工具、评价体系、文化理念和人才育成于一体，助力中集集团成为世界级企业。在经营企业中有一种方法，就是用精益的方法来经营企业，最具代表的日本丰田汽车，精益是日本丰田汽车在50年代研究发明的，至今还在不断的发展，全世界主流的制造业都在用这种模式，比如美国GE、德国大众等，包括中国的一些大企业也在用，比如中集、中车、中航等都在不遗余力在运用这种模式。这种模式最根本的目的就是用最小的投入做最大的生意，从另外一个层面就是用最快的速度多做几次生意。实际上最终的目的是希望把企业经营得更快、更好，然后获取更多的利润，实现持续发展，回报社会。
中集通过长本事、出成绩、塑文化、育人才等四个维度构建ONE模式。长本事：从2008年至今，从体系开发、HSE体系、制造体系、业务体系、经营体系、工作方式体系等不断的调整优化。从经营哲学、改善文化两大层面形成集团的精益理念，达成企业利润目标的PDCA管理体系。为最大限度满足生产需求，并提供一流的产品，实现无限的市场，进而成为世界的NO.1公司。文化活动：发动集团群众，让全员参与创意工夫、ONE小组、TBP等群众基础改善活动；文化推动：通过总经理践行现地现物理念、集团杂志刊物、中集集团的核心价值观书籍、趣味精益知识竞赛及TBP争霸赛等，延续中集的传承。育人才：建设精益专业人才队伍，从根源上支撑业务发展。举办各种形式的活动，造就了一大批骨干人才，让精益变成了大家共同的语言。
企业允不允许：首先，需要一把手挂帅，最高管理者一定要给予最有利的支持，直接参与到系统的实施，并要教育中高层人员照此效法；再者，需要发动副总和中层干部，如果能发动一半的员工认同你、跟着你走，这成功率会大大的提高。员工能不能够：首先，大集团的企管部就相当于核心的研发团队，相当于发动机的作用，需要不断的改进和进步；其次，需要培养大批的骨干人才，因此中集领导在多年来不遗余力的研究如何快速的培养人才，为集团输送。员工愿不愿意：集团要为员工搭建各种员工的自我展示平台，并有人力资源系统的支撑。为员工树立标杆，全员参与，机制拉动，形成拉动力。
中集的方针管理
紧接着，由中集精益管理资深经理张志文为我们介绍中集的方针管理。方针管理起源于日本，在丰田和其他日本企业的经营中带来很大的效果，而中集的主要对标对象就是丰田。方针管理其实就是方向和目标管理，希望组织内的每一个小组织或个人都能围绕着公司的目标在统一的方向上前进，节拍和速度一致。互动交流环节
中集产业链一体化，各个事业部之间的利益冲突如何解决？
中集集团高级顾问吴发沛回答：集团基本上都是按市场化原则操作，靠实力说话，集团也没有内部交易的指导价。中集谈的还是冠军产品的战略，指的是产品能不能在全球具备竞争力，内部保护是很难保护出一个有竞争力的产品，除非我们有新发展的业务，可能会给它一到两年的保护期，在同等条件下优先选用内部的产品，但其实没有太多的特别优待，这样才能保护内部的竞争力以及市场的竞争力。集团总裁助理秦钢补充说道：一个大的集团就要讲协同和合作，中集是非常强调这块。对于收购的企业，通过管理和业务的整合，提高了效率，并实现集团利益最大化。此外，最重要的是要市场化、利益导向，例如两家公司要合作，采用市场化的原则，要看大家是不是都受益了，或者说集团利益是不是最大化。也许双方此次合作有一方亏了，但是集团利益最大化了，也应该去形成协同。除了内部协作，更重要的还有对外协作。中集所面对的物流市场和能源市场，不同的板块、不同的公司，面对的客户都是不一样的，甚至有两个工厂做同一个产品，去找客户互相说对方的不好。所以这时候就需要集团去组织一些对外的大客户营销和项目的沟通工作。协同工作不易做，要注重管理导向，以及更多的还是靠市场化因素。新业务拓展部经理杨京京补充道：就如中信集团，它比中集更加多元化，内部有一个协同部门专门负责此事。从股权的治理架构方面讲，中集未来会推集团总体A股上市，底下有很多板块在H股上市，所以在很多监管、关联交易方面会有很多约束和监管政策来规定，因此我们内部会有更多市场化的原则。
中集的创新形成一个怎样的创新模式，以及是如何推动创新发展的？
杨京京回答道：中集谈创新有我们骄傲的地方同时也有我们惭愧的地方。中集一直在战略、产业方面做多元化，做新产品和新业务。中集有很强的战略团队在做研究，以及后面还有运营和管理的团队，会把效率等方面做到行业领先。惭愧的地方就是我们的产品在新时代来看，我们在技术方面确实没那么高大上，这也是我们需要补的一块短板。现在我们在集团内和集团外搭建了一个创新创业平台，有以下几条路：1.加强和学校的合作，包括和华南理工大学、天津大学、上海交通大学进行校企合作；2.打开中集的大门，我们把产业资源打开，吸纳更多技术性的公司来中集找机会；3.中集不断加强自身的研发能力，培养内部的核心技术人才。秦钢补充道：我们是制造业，近年来的环保压力、招工成本压力等，制造厂还是要依靠大量的人工操作。这些年我们在智能制造方面做了一些工作，代表性的是一个东莞的项目，它是做半挂车产品，有一定的批量化和标准化，还有一些自动化的手段投入。原来是要喷漆的，油漆有很多浪费，现在改成喷粉，这个效果很明显。运用我们中集的技术，包括技术人员，和汽车公司的技术人员，再加上西门子等等国际先进的企业，大家一起合作来设计方案，然后再进行实施，目前做出来的效果很好。除了智能制造以外，产品本身也很重要，所以我们现在的重点除了在智能制造之外，也往产品提升方面改善。我们未来要打造更多的冠军产品，把目标分解到每个当事的企业当中，这就跟目标管理、方针管理类似，确定未来要打造的冠军产品，各个部门都在往前推进。总部就是考虑怎么创造更好的环境，包括激励政策、领军人培训班、打造环境、培养人才，以及联合社会资源等工作。中集眼前主要做的是智能制造和产品提升。
最后，在全体嘉宾的合影留念中，本场活动圆满结束！相信中集的成功经验一定能给更多正在或想要学习精益的企业以启发。
